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Als Manager sind Sie mit vielen verschiedenen Situationen und Ereignissen konfrontiert, richtig? Die Organisation „kippt“ neue Anforderungen ein, es gibt Konflikte im Team, die Laufzeit eines Projektes verzögert sich, Mitarbeiter werden abgezogen, der Scope wächst und so weiter und so fort. Sie selber können diese Liste sicher um weitere Aspekte ergänzen. „Das ist aber auch komplex“ ist hier die häufige Diagnose, und damit stellt sich die Frage, wie sich diese Komplexität meistern lässt. Wie können wir souverän führen und entscheiden in komplexen Kontexten? Der größte Irrglaube ist, wir könnten einfach so weiter führen und entscheiden wir bisher. Können wir nicht, denn die Komplexität unserer Organisationen, Projekte, Teams und Aufgaben macht ein „anderes“ Management notwendig. Aus diesem Grund werden hier einige der „Irrtümer der Komplexität“ beleuchtet und ausgeräumt.

Irrtum 1: „Es gibt immer eine Kausalität“

In all unseren Schul-, Ausbildungs- und Arbeitssystemen werden wir darauf trainiert in Ursache-Wirkungs-Relationen zu denken. In dieser Denkstruktur fühlen wir uns wohl und es fällt uns schwer sie zu verlassen. Begegnen uns dann komplexe Themenstellungen, verwechseln wir leicht Korrelation und Kausalität. Ein komplexes Projekt braucht Denken in Wechselwirkungen statt in Ursache-Wirkung, und das auch noch über längere Planungshorizonte als heute üblich. Das bedeutet nicht, dass wir unsere gewohnten Denkmuster aufgeben sollen. Wir brauchen, vor allem im Management, die Flexibilität im Denken. Das heißt konkret, komplizierte oder auch einfache Aspekte werden in Kausalzusammenhängen betrachtet, analysiert und bearbeitet. Wird es jedoch komplex, so werden die Wechselwirkungen der Elemente im System in den Vordergrund gerückt.

Irrtum 2: „Wir brauchen nur die richtigen Experten“

„Da müssen wir weitere Experten hinzuziehen.“ Dieser Satz kommt Ihnen eventuell bekannt vor. Stehen wir vor großen Herausforderungen, folgt schnell der Ruf nach Experten für einzelne Fachgebiete. Das ist nicht etwa falsch, oft leider aber kurzsichtig. Wenn es sich nicht gerade um Experten für Komplexität oder Chaos handelt, so sind sie meistens gewohnt analytisch zu arbeiten und auf ihr Fachgebiet fokussiert zu bleiben. So ist es gewollt, solange sie Kompliziertes wie beispielsweise technische Systeme o.ä. betrachten. Gleichzeitig besteht die Gefahr, dass eine Organisation in die Expertenfalle gerät. „Was der Experte nicht weiß, gibt es nicht“. Hohes Expertentum kann dazu führen, dass andere Meinungen oder neue Kollegen in einem Team nicht gehört werden. Für die Führungskräfte komplexer Organisationen bedeutet das, auf die Teamzusammensetzung und –zusammenarbeit zu achten. Gleichzeitig gilt es den eigenen Umgang mit dem „Experte sein“ zu reflektieren und gegebenenfalls zu verändern.

Irrtum 3: „Viele Beteiligte erhöhen die Komplexität“

Sehr oft wird die Anzahl der Beteiligten als elementare Problemquelle im Umgang mit Komplexität benannt und hochgehalten. Nicht die Menge macht den Unterschied, sondern die Linearität. Ein anschauliches Beispiel findet sich im Militär. Stellen Sie sich eine Armee im Gleichschritt vor. Viele marschierende Soldaten, aber empfinden Sie dieses Bild als intransparent oder undurchschaubar? Höchstwahrscheinlich nicht, denn das Marschieren im Gleichschritt ist linear. „Zerlegen“ wir diese Armee nun und machen aus ihr eine global verteilte Organisation, die in einem weltweiten Projekt ihren Einkaufsprozess harmonisieren soll und gleichzeitig eine gemeinsame IT-Plattform nutzen muss, entsteht Komplexität und viele reagieren mit Angst. Für einen Manager ist die Ausrede „Bei zu vielen Beteiligten….“ nicht gültig. Er braucht an dieser Stelle vor allem Mut. Mut, um die Intransparenz komplexer Strukturen auszuhalten, Vernetzung zuzulassen und Intuition als Entscheidungsinstrument zu nutzen.

Irrtum 4: „Gut geplant ist halb gewonnen“

Wie schrieb schon Brecht: „Ja, mach nur einen Plan, sei nur ein großes Licht und mach dann noch ’nen zweiten Plan, gehn tun sie beide nicht.“ Gute Planung ist viel, aber längst nicht alles. Komplexe Organisationen lassen sich nicht genau vorhersagen und brauchen ein hohes Maß an Flexibilität auch in den Planungsprozessen. „Natürlich passen wir unsere Planung regelmäßig an“ könnten Sie nun entgegnen. Ok, aber meist bleibt es die auf eine Zukunft orientierte Planung für Ihr System. Richtig? Um komplexe Systeme zu managen, braucht es einen flexiblen Planungsprozess, der vom Planungshorizont her langfristig (wegen der Wechselwirkungen) aufgesetzt ist, operativ aber sehr kleinschrittig gestaltet wird. Es braucht Iterationen (Feedbackschleifen, Lernen aus Fehlern) und parallele Experimente, um die entstehenden Muster zu erkennen und darauf reagieren zu können.

Irrtum 5: „Wir brauchen mehr Daten“

Bei steigender Komplexität, so scheint es mitunter, sammeln wir immer mehr Daten und glauben, so ließe sich auch die Steuerung wieder in den Griff bekommen. Diese Vorgehensweise wiegt uns in einer nur vermeintlichen Sicherheit, denn die Datenmenge hilft nicht beim Meistern der Komplexität. Üblicherweise werden diese Datenmengen wieder soweit verdichtet, dass am Ende eine stark vereinfachte Sicht auf die aktuelle Situation entsteht. Damit ist nichts gewonnen. Zudem sind wir Menschen von Natur aus gar nicht darauf angelegt mit großen Datenmengen umzugehen. Wir sind grundsätzlich Meister der Mustererkennung, das heißt, unser Gehirn ist sehr gut in der Lage Strukturen, Häufungen und Besonderheiten zu erkennen und mit Hilfe des impliziten Wissens daraus Erkenntnisse zu gewinnen. Es geht also nicht darum möglichst viele Daten zu erheben sondern die richtigen auszuwählen und zur Entscheidungsgrundlage zu machen.

Irrtum 6: „Command & Control ist ein valider Führungsstil“

Heute mag hinter einem Programmierer kein Aufseher stehen, der die Anzahl pro Stunde getippter Quellcode-Zeilen kontrolliert, aber das Prinzip ‚Kontrolle’ ist geblieben. Es tarnt sich oft besser. Gleichzeitig liegt hier auch die größte Anforderung an das Management. Es wird erwartet, dass sie die Arbeit (und deren Ergebnisse) ihres Verantwortungsbereiches in konkreten Kennzahlen ausdrücken und zu jeder Zeit auskunftsfähig sind. Im Klartext: Alles soll vereinfacht und in klaren Ursache-Wirkungs-Relationen berichtet werden. Versucht der Manager dieser Erwartung zu entsprechen, wird er zwangsläufig dazu übergehen „immer über alles umfänglich informiert werden zu wollen“. Das ist der Beginn der Kontrolle. Das wird vielleicht eine Weile funktionieren, auf Dauer jedoch sind die Konsequenzen meist Chaos, Krisen, frustrierte Mitarbeiter und wenig Innovation und Kreativität. Um trotz hoher Komplexität eine Organisation zielorientiert und erfolgreich managen zu können, nutzen Manager die Selbstorganisation des komplexen Systems bewusst und verstehen sich eher als „Bewerter“ denn als Anweiser.

Fazit:

Manager und Führungskräfte müssen zunächst die volle Komplexität ihrer Organisation und ihres Umfeldes akzeptieren. Da sie die nicht kontrollieren können, gilt es zu lernen, wie sie bewusst positiv intervenieren können. Die Komplexität wird ihre Arbeit nicht erleichtern. Darum geht es auch nicht. Es geht darum die Realität anzuerkennen und zu akzeptieren, dass eine andere Zeit begonnen hat.

Stephanie Borgert verfügt über mehr als 15 Jahre Fach- und Führungserfahrung in der ICT-Branche. Als Coach, Trainerin und Beraterin beschäftigt sie sich mit komplexen Projekte und Veränderungsprozessen. Mehr von Stephanie Borgert – Rednerin, Autorin, Weiterdenkerin – in Ihrem Buch und auf dem MANAGEMENT INNOVATION CAMP 2016!